Matrice BCG : définition, exemple chiffré et limites

La matrice BCG, ou matrice croissance-part de marché, est un outil d'analyse de portefeuille conçu par Bruce Henderson, le fondateur du Boston Consulting Group, et publié en 1970. Elle s'adresse à une entreprise qui a plusieurs activités et doit répartir entre elles une ressource limitée, le cash.

Elle repose sur deux idées. La première est qu'une activité dominante sur son marché gagne plus d'argent que ses concurrents, parce qu'elle produit davantage et que ses coûts unitaires sont plus bas. La seconde est qu'un marché en forte croissance consomme du cash, puisqu'il faut investir pour suivre, alors qu'un marché mûr en libère.

Chaque activité se place donc sur deux axes.

• La croissance du marché, qui indique ses besoins d'investissement. Par convention, on parle souvent de croissance forte au-delà de 10 % par an.
• La part de marché relative, c'est-à-dire la part de l'entreprise divisée par celle de son plus gros concurrent. Une entreprise qui détient 30 % d'un marché où le suivant en a 15 % a une part relative de 2. Au-dessus de 1, elle est leader.

Le croisement donne quatre catégories, que tout le monde retient pour leurs noms imagés.

La logique d'ensemble est un circuit du cash. Les vaches à lait, leaders sur des marchés mûrs, dégagent plus d'argent qu'elles n'en consomment. Cet argent finance les étoiles, leaders sur des marchés en croissance, qui doivent investir pour le rester, et quelques dilemmes choisis, dont on espère faire des étoiles. Les poids morts, petits sur des marchés sans croissance, ne méritent pas d'investissement.

Avec le temps, la croissance d'un marché ralentit. Une étoile qui a gardé sa position devient alors une vache à lait, et un dilemme qui n'a pas percé devient un poids mort. La matrice décrit donc un cycle : il faut toujours avoir des étoiles en préparation pour remplacer les vaches à lait de demain.

Voici l'énoncé. Solène est un groupe de cosmétiques avec quatre activités. Son directeur financier dispose de 50 M€ de cash par an, générés par les parfums, et demande comment les répartir. L'intervieweur fournit le tableau suivant.

Placer les activités. Les parfums sont leaders sur un marché mûr : c'est la vache à lait, et cela correspond à ce que dit l'énoncé sur l'origine du cash. Les soins du visage sont leaders sur un marché en croissance : une étoile. Le maquillage est petit sur un marché qui croît vite : un dilemme. Les soins capillaires sont petits sur un marché plat : un poids mort.

Lire ce que la matrice suggère. Financer les soins du visage en priorité, trancher sur le maquillage, cesser d'investir dans le capillaire.

Demander les chiffres qui manquent. Tu demandes ce que coûte chaque option. Les soins du visage ont besoin de 30 M€ par an pour suivre leur marché. Pour le maquillage, l'énoncé indique qu'il faudrait 60 M€ sur trois ans pour espérer tripler la part de marché. Il reste justement 20 M€ par an après les soins du visage, soit 60 M€ en trois ans. Le compte y est, sans marge de sécurité.

Aller au-delà des cases. Tu poses la question que la matrice ne pose pas : ces activités sont-elles liées ? L'intervieweur répond que les soins capillaires sont fabriqués dans la même usine que les soins du visage et en absorbent une partie des coûts fixes. Les arrêter renchérirait donc l'étoile du groupe.

Recommandation. Investir 30 M€ par an dans les soins du visage. Engager le maquillage avec un point d'étape à dix-huit mois : si la part relative n'a pas doublé, vendre l'activité tant que son marché est porteur. Garder les soins capillaires sans y investir, parce qu'ils couvrent des coûts de l'usine commune, et n'envisager une cession que si l'usine peut être remplie autrement.

La matrice casse d'abord sur la définition du marché. Une marque de vélos électriques haut de gamme est un nain sur le marché du vélo et un leader sur son créneau. Selon le périmètre retenu, la même activité est un poids mort ou une étoile. La matrice ne dit pas quel périmètre est le bon, et ce choix détermine tout le résultat.

Elle casse ensuite parce que la part de marché n'est pas la rentabilité. L'idée que le leader gagne toujours plus vaut pour les industries où le volume fait baisser les coûts. Dans le luxe, le logiciel de niche ou les services, un petit acteur spécialisé peut être bien plus rentable que le numéro un.

Troisième limite, illustrée par l'exemple : elle traite chaque activité comme si elle était seule. Usine partagée, clients communs, marque ombrelle, une activité classée poids mort peut soutenir les autres, et la supprimer coûte plus que ce qu'elle perd.

Quatrième limite : deux critères ne résument pas l'attrait d'une activité. La croissance d'un marché ne dit rien de sa rentabilité ni de l'intensité de sa concurrence, ce que les cinq forces de Porter regardent de plus près.

Enfin, ses seuils sont arbitraires. Une activité à 9 % de croissance n'est pas d'une autre nature qu'une activité à 11 %.

En entretien, la matrice BCG est rarement demandée par son nom. Elle sert quand un cas porte sur l'allocation de ressources entre plusieurs activités, plusieurs pays ou plusieurs produits. Tu peux alors t'en inspirer sans la nommer, en gardant ses deux bonnes questions : quelle activité dégage du cash et laquelle en consomme, et où l'entreprise est-elle en position de force.

Évite de coller une étiquette et d'en déduire une action. Dire « le maquillage est un dilemme, donc il faut investir ou sortir » n'apporte rien. Ce qui a de la valeur vient après : combien coûte l'investissement, l'entreprise en a-t-elle les moyens, qu'est-ce qui lui ferait gagner des parts de marché, et à quel moment décide-t-on d'arrêter.

Pose toujours la question des liens entre activités avant de recommander un arrêt ou une cession. Et vérifie la définition du marché : demande face à qui la part de marché est calculée.

Un cas de portefeuille se termine par des chiffres, pas par un classement. Pour chaque activité, tu dois pouvoir dire ce qu'elle rapporte, ce qu'elle demande et ce que tu en fais, ce qui passe souvent par un arbre de profit rapide. La formation FrameLab range la matrice parmi les modèles mentaux business : une grille de lecture à connaître pour gagner du temps, qui ne remplace pas une structure construite à partir de la question du client. Les cas d'entretien réels te montreront qu'elle n'apparaît presque jamais telle quelle.

Un groupe de presse a trois activités. Son quotidien papier détient 40 % d'un marché qui recule de 5 % par an, devant un concurrent à 20 %. Son site d'information par abonnement a 5 % d'un marché qui croît de 20 % par an, où le leader a 25 %. Son activité d'organisation de conférences a 10 % d'un marché stable, où le leader a 30 %. Classe chaque activité, puis dis ce que la matrice te ferait conclure à tort.