Les 3C d'Ohmae : client, concurrents, entreprise

Les 3C, ou triangle stratégique, ont été formulés par Kenichi Ohmae, ancien associé de McKinsey à Tokyo, dans son livre « The Mind of the Strategist ». En anglais, les trois sommets du triangle commencent par un C : customer, competitor, corporation.

• Le client. Qui il est, ce dont il a besoin, comment il choisit, combien il est prêt à payer, et en quels segments il se répartit.
• Les concurrents. Qui ils sont, ce qu'ils proposent, à quel prix, quelles sont leurs forces et comment ils réagiraient.
• L'entreprise. Ce qu'elle sait faire, ses ressources, ses coûts, sa marque, ses contraintes.

Pour Ohmae, la stratégie ne consiste pas à décrire ces trois acteurs mais à trouver un positionnement : un besoin que le client valorise, que l'entreprise sait servir, et que les concurrents servent moins bien. Un avantage que le client ne remarque pas ne vaut rien, et un besoin que tout le monde sert également ne laisse aucune marge.

En entretien de conseil, la grille sert de point de départ pour les questions ouvertes, lancement d'une offre, réponse à un concurrent, repositionnement, et elle forme la moitié de la grille d'entrée sur un marché.

L'arbre présente les trois sommets et les questions à poser sur chacun. Ce qu'un arbre montre mal, c'est que la réponse n'est dans aucune branche. Elle se trouve en les rapprochant deux à deux.

• Client et entreprise : que savons-nous faire que le client veut ?
• Client et concurrents : quels besoins les offres actuelles laissent-elles mal servis ?
• Entreprise et concurrents : où sommes-nous meilleurs, ou moins chers ?

Une opportunité solide répond aux trois questions à la fois.

Voici l'énoncé. La Banque du Ponant, une banque régionale, perd des clients indépendants (artisans, consultants, professions libérales) au profit de banques en ligne. Elle veut lancer une offre pour les retenir. Que doit-elle proposer ?

Le client. Tu demandes ce que les indépendants attendent d'une banque. L'intervieweur cite une enquête de la banque : leur premier critère est le temps passé sur les tâches administratives, devant le prix. Ils veulent un compte, de quoi éditer leurs factures et suivre leur trésorerie. Tu demandes s'ils ont d'autres besoins. Oui : un tiers d'entre eux emprunte au moins une fois tous les trois ans, pour un véhicule ou du matériel.

Les concurrents. Deux types d'acteurs. Les banques en ligne pour professionnels facturent 10 € par mois, proposent un compte et un outil de facturation, et ne font pas de crédit. Les banques traditionnelles facturent 30 € par mois, avec un conseiller et du crédit, mais sans outil.

L'entreprise. La Banque du Ponant compte 40 000 clients indépendants à 30 € par mois. Elle sait accorder des crédits et connaît l'historique de ses clients. Son informatique est ancienne : développer son propre outil de facturation coûterait 5 M€.

L'intersection. Aucun concurrent ne réunit ce que le client veut. Les banques en ligne ont l'outil sans le crédit, les banques traditionnelles le crédit sans l'outil. La Banque du Ponant peut proposer les deux, et elle a un avantage que les banques en ligne n'ont pas : elle connaît déjà les comptes de ses clients, donc elle peut répondre vite à une demande de prêt.

Le chiffrage. Une offre à 20 € par mois, soit 240 € par an, se place entre les deux. Pour rembourser 5 M€ de développement, il faudrait environ 21 000 abonnés pendant un an. C'est la moitié des clients actuels, ce qui est beaucoup. Tu proposes donc de ne pas développer l'outil mais de s'associer à un éditeur de logiciel de facturation, pour un coût bien inférieur.

Recommandation. Lancer une offre à 20 € par mois qui réunit le compte, un outil de facturation fourni par un partenaire et une réponse de crédit en 48 heures. Le risque est de faire baisser à 20 € des clients qui payaient 30 € sans se plaindre : il faut la proposer d'abord aux clients qui montrent des signes de départ.

La grille casse quand elle devient trois listes. C'est le défaut le plus courant : le candidat énumère des questions sur le client, puis sur les concurrents, puis sur l'entreprise, obtient des réponses, et n'en fait rien. La valeur de la grille est dans le rapprochement, que rien dans sa forme ne t'oblige à faire.

Elle casse aussi parce qu'elle ne contient aucun chiffre. Elle peut conclure qu'une offre est bien positionnée sans dire si elle est rentable. Dans l'exemple, le positionnement était bon et le projet de développement interne ne l'était pas : c'est le calcul qui l'a montré, pas le triangle.

Troisième limite : elle convient à tout, donc elle ne distingue rien. On peut la poser sur un cas de lancement, de déclin des ventes ou de rachat sans rien changer, ce qui est le signe d'une structure trop générique. Un intervieweur qui l'entend pour la troisième fois de la journée n'apprend rien sur ta capacité à penser son cas.

Quatrième limite : elle oublie ce qui entoure le triangle. La réglementation, la technologie, les distributeurs et les partenaires n'y figurent pas, alors qu'ils décident parfois de tout. Des variantes ajoutent d'ailleurs un quatrième ou un cinquième C pour les couvrir.

Enfin, elle est statique. Elle décrit les concurrents tels qu'ils sont, et pas ce qu'ils feront quand ton client aura bougé.

Transforme les trois C en une seule question, que tu annonces à la place de la grille : « Je voudrais comprendre ce que ces clients attendent et que personne ne leur offre aujourd'hui, puis vérifier que nous sommes bien placés pour le leur donner. » Tu couvres les trois sommets, dans un ordre qui mène quelque part.

Commence par le client, presque toujours. Ses besoins donnent le critère pour juger tout le reste : une force de l'entreprise n'en est une que si le client y tient.

Segmente tôt. « Le client » n'existe pas. Dans l'exemple, les indépendants qui empruntent et ceux qui n'empruntent jamais n'ont pas la même raison de rester. Demande toujours si tous les clients veulent la même chose.

Ajoute le chiffre qui manque. Une fois le positionnement trouvé, vérifie qu'il rapporte : un prix, un nombre de clients, un coût. C'est ce qui sépare une idée d'une recommandation.

Pense enfin à la riposte. Demande ce que feront les concurrents une fois l'offre lancée, et si ton avantage peut être copié en six mois.

Dans la formation FrameLab, les 3C font partie des modèles mentaux business : un aide-mémoire pour ne pas oublier un acteur, que l'on glisse dans un arbre de problèmes construit pour le cas. Pour juger l'attrait du marché lui-même, les cinq forces de Porter vont plus loin. Les questions d'entretien te donneront des énoncés ouverts pour t'exercer à passer des trois listes à une seule réponse.

Une librairie indépendante de centre-ville perd des ventes face aux sites de vente en ligne. Sa gérante te demande comment se repositionner. Remplis les trois C en quelques lignes, puis formule le positionnement qui en découle.