Pyramide de Minto : commencer par la réponse, exemple à l'appui

Le principe de la pyramide est une méthode de communication mise au point par Barbara Minto, ancienne consultante de McKinsey, et exposée dans son livre « The Pyramid Principle ». Son idée centrale est qu'un lecteur ou un auditeur comprend mieux quand il reçoit l'idée principale avant les détails, parce qu'il sait alors à quoi rattacher chaque information qui suit.

La méthode repose sur trois règles.

• La réponse en premier. Le sommet de la pyramide est une phrase qui répond à la question posée.
• Chaque niveau résume celui du dessous. Un argument est la synthèse des faits rangés sous lui, pas un simple intitulé. « Les coûts » n'est pas un argument ; « fermer ces magasins coûte moins cher que les garder » en est un.
• Les idées d'un même niveau forment un ensemble logique. Elles sont de même nature, ne se chevauchent pas et couvrent le sujet, ce qui revient à dire qu'elles sont MECE, terme que l'on doit aussi à Barbara Minto.

En conseil, on parle de communication « top-down ». C'est la forme attendue pour la synthèse de fin de cas, et plus largement pour chaque réponse que tu donnes pendant l'entretien.

La pyramide se lit de haut en bas quand tu parles, et se construit de bas en haut quand tu réfléchis. Tu pars des faits que le cas a produits, tu les regroupes par ce qu'ils démontrent, tu formules une phrase par groupe, puis tu cherches la phrase unique que ces arguments soutiennent ensemble.

Un test simple permet de vérifier chaque lien. De haut en bas, chaque niveau doit répondre à la question « pourquoi ? » ou « comment ? » que suscite le niveau du dessus. De bas en haut, chaque groupe doit permettre de dire « donc » avant la phrase qui le coiffe.

Barbara Minto propose aussi une trame pour les premières phrases d'un document, que l'on résume par quatre mots : situation, complication, question, réponse. Tu rappelles un contexte que ton interlocuteur connaît déjà, tu dis ce qui a changé ou ce qui pose problème, la question en découle, et ta réponse est le sommet de la pyramide.

À l'oral, en fin de cas, cela tient en deux phrases : « Vous nous demandiez s'il fallait fermer les huit magasins en perte. Ma recommandation est d'en fermer cinq et de renégocier les trois autres. » Le rappel de la question prend cinq secondes et garantit que tu réponds bien à ce qui a été demandé, ce qui n'est pas toujours le cas après vingt-cinq minutes d'analyse.

Voici le cas. Ludibulle, une chaîne de 50 magasins de jouets, se demande s'il faut fermer ses 8 magasins en perte. Au fil du cas, le candidat a établi les faits suivants. Les 8 magasins perdent 2 M€ par an au total. Cinq sont en centre-ville, perdent 1,5 M€ à eux cinq, et leurs baux se terminent dans l'année : les fermer coûterait 1 M€. Trois sont en centre commercial, perdent 0,5 M€ à eux trois, et leurs baux courent encore six ans : en sortir coûterait 2 M€ de pénalités.

Avant. « Alors, j'ai commencé par regarder les pertes de chaque magasin, et on a vu que les huit perdaient 2 M€. Ensuite j'ai regardé les baux, il y en a cinq qui se terminent bientôt et trois qui durent encore six ans. Après, on a calculé les coûts de fermeture, 1 M€ pour les uns, 2 M€ pour les autres. Du coup je pense qu'il faudrait peut-être fermer certains magasins mais pas tous. »

Tout est exact, et l'intervieweur attend quarante secondes pour apprendre que la réponse est « certains mais pas tous », sans savoir lesquels.

Après. « Ma recommandation est de fermer les cinq magasins de centre-ville et de garder les trois magasins de centre commercial en renégociant leurs loyers. Deux raisons.

Premièrement, fermer les cinq magasins de centre-ville est rentable en moins d'un an : ils perdent 1,5 M€ par an et leur fermeture coûte 1 M€, parce que leurs baux arrivent à échéance.

Deuxièmement, fermer les trois autres détruirait de la valeur : ils ne perdent que 0,5 M€ par an, et en sortir coûterait 2 M€ de pénalités, soit quatre années de pertes.

Le risque principal est de perdre les clients des magasins fermés. La prochaine étape est donc de vérifier quelle part de leurs achats se reporterait vers les magasins voisins et le site. »

Les faits sont les mêmes. La seconde version dit quoi faire dès la première phrase, et chaque chiffre arrive pour prouver quelque chose.

La pyramide casse quand tu n'as pas encore de réponse. Elle met en forme une conclusion ; elle ne remplace pas l'analyse. Un candidat qui annonce « ma recommandation est… » sans avoir tranché remplit le sommet avec une phrase creuse, du type « il faut optimiser les coûts et développer les revenus », et le reste de la pyramide ne soutient rien.

Elle casse aussi quand le sommet est contesté d'avance. Annoncer d'emblée une conclusion désagréable à quelqu'un qui n'y est pas préparé peut le braquer avant qu'il ait entendu le premier argument. Dans ce cas, une construction qui part de constats partagés et mène pas à pas à la conclusion passe mieux. En entretien de cas, la question ne se pose pas : l'intervieweur attend la réponse en premier.

Troisième limite : la fausse pyramide. Trois intitulés sous un titre ne font pas trois arguments. « Marché, concurrence, entreprise » est un plan, pas une démonstration. Chaque case doit contenir une affirmation que l'on pourrait contredire.

Enfin, la forme donne de l'assurance à des idées fragiles. Une recommandation bien structurée paraît solide même quand un argument repose sur une hypothèse non vérifiée. Une bonne synthèse dit sur quoi elle s'appuie et ce qui reste à confirmer.

Applique la pyramide à chaque prise de parole, pas seulement à la conclusion. Quand l'intervieweur te demande ce que tu lis sur un graphique, commence par ce qu'il montre (« la baisse vient entièrement du segment des professionnels »), puis donne les chiffres. Quand il te demande des idées, annonce les familles avant de les détailler.

Pour la synthèse finale, une trame en quatre temps fonctionne dans presque tous les cas.

1. La réponse, en une phrase, qui reprend les mots de la question.
2. Deux ou trois arguments, chacun avec le chiffre qui le prouve.
3. Le risque principal, pour montrer que tu vois les limites de ta recommandation.
4. La prochaine étape, concrète.

Prends dix secondes avant de parler pour écrire le sommet et les arguments sur ta feuille. C'est le temps le mieux investi de l'entretien.

Ta structure de départ prépare ce travail. Si ton arbre de problèmes découpait la question en trois branches, tes arguments de fin sont souvent les réponses à ces trois branches. La formation FrameLab insiste sur ce lien : la structure du cas et celle de la conclusion sont les deux faces de la même logique, et elle consacre un module entier à la synthèse. Tu peux t'entraîner sur les questions d'entretien en t'imposant de répondre à chacune par la conclusion.

Un candidat termine un cas sur une compagnie de bus longue distance par ces phrases, dans cet ordre.

• « On a vu que le taux de remplissage moyen est de 55 %. »
• « Les lignes vers les villes moyennes sont à 35 % et perdent de l'argent. »
• « Les lignes entre grandes villes sont à 75 % et sont rentables. »
• « Un concurrent vient d'arrêter trois lignes vers des villes moyennes. »
• « Donc il y a sans doute quelque chose à faire sur le réseau. »

Réécris cette synthèse en pyramide. Le client demandait comment redevenir rentable.