Notre client doit réduire ses coûts de 15 % : par où commencer ?

• Que tu demandes la structure des coûts avant de proposer des économies. Suggérer de renégocier les loyers alors qu'ils pèsent une part minime du total fait perdre du temps à tout le monde.
• Que tu compares. Un coût n'est élevé que par rapport à quelque chose : l'année précédente, un autre site du client, un concurrent.
• Que tu distingues ce qui se réduit vite de ce qui demande de transformer l'organisation, et que tu vois les effets de bord sur la qualité, les délais ou les ventes.
• Que tu chiffres le total. L'objectif est un pourcentage précis, et l'intervieweur attend que tu vérifies si tes leviers y mènent.

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   Comprends la raison et la contrainte

   Pourquoi 15 %, dans quel délai, et que faut-il préserver absolument : la qualité, l'emploi, un niveau de service ?
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   Décompose la base de coûts

   Suis le parcours du produit ou du service : achats, production, logistique, vente, fonctions de siège. Demande le poids de chaque poste et concentre-toi sur les deux ou trois plus gros.
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   Cherche les écarts

   Pour chaque gros poste, compare à une référence et décompose en prix payé fois quantité consommée. Un écart sur le prix se traite par la négociation, un écart sur la quantité par l'organisation.
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   Propose, chiffre et classe

   Pour chaque levier, une estimation du gain, le délai et le risque. Additionne, compare aux 15 %, puis recommande un ordre de mise en œuvre.

« Notre client est une chaîne d'hôtels de milieu de gamme qui doit réduire ses coûts d'exploitation de 15 % en deux ans. Avant d'aller plus loin : cette cible vient-elle d'une pression sur ses marges, et y a-t-il des éléments de l'expérience client auxquels il ne veut pas toucher ?

Je commencerais par demander comment se répartissent les coûts d'un hôtel type. Je m'attends à ce que le personnel soit le premier poste, suivi de l'énergie et de l'entretien, du linge et des consommables, puis des commissions versées aux plateformes de réservation. Pour chacun des gros postes, je regarderais deux choses : l'écart entre les hôtels du réseau, parce que les meilleurs montrent ce qui est atteignable sans rien inventer, et la décomposition entre ce que l'on paie à l'unité et ce que l'on consomme. Si le personnel est bien le premier poste, je regarderais par exemple le nombre d'heures de ménage par chambre occupée d'un hôtel à l'autre... »

Cet exemple est fictif : il montre le ton et la construction, pas un texte à apprendre. Ta réponse doit partir de ta propre expérience ou des données que te donne l'intervieweur.

• Proposer une baisse uniforme sur tous les postes. C'est simple à dire, mais cela coupe autant dans ce qui fait vendre que dans ce qui ne sert à rien.
• Sauter directement aux suppressions de postes, sans avoir regardé les achats, l'énergie ou l'organisation du travail.
• Ignorer les conséquences. Réduire le personnel d'accueil peut faire baisser la satisfaction et le taux de retour des clients, ce qui coûte plus que l'économie.
• Ne pas additionner. Trois bonnes idées qui font 6 % au total ne répondent pas à la question.